В данной статье мы рассмотрим, как и для чего считается экономика проекта внедрения биллинговой системы, а также ТСО, ROI, PP и другие показатели.

В бизнес-среде уже давно заменили субъективное «дорого/дешево» более объективным понятием «рентабельность». И вместо «Почему так дорого?» теперь чаще слышится вопрос «А какой срок окупаемости?».

Этот вопрос задают и нашей команде на этапе переговоров в процессе выбора биллинговой системы. Раньше от биллинга требовалось только одно – правильно посчитать предоставленную абоненту услугу. А сейчас он стал инструментом для монетизации абонентской базы оператора, увеличения ARPU, расширения предложений, аналитики, централизованной отчетности. Теперь биллинг – это не просто калькулятор, это программный комплекс, выполняющий большое количество необходимых оператору функций, который интегрируется с остальными корпоративными системами и обеспечивает весь цикл обслуживания абонента.

Программы, используемые операторами, как правило, имеют очень слабый маркетинговый и продуктовый функционал, они не заточены под учет большого количества параметров и достаточно быстро перестают справляться с растущими требованиями оператора по объемам данных, необходимых для маркетинга. Поэтому миграция на современную биллинговую платформу продолжает оставаться для рынка одной из самых актуальных тем. Для компаний, осознавших эту необходимость, встает вопрос о том, как скоро они смогут вернуть деньги, вложенные в модернизацию.

Срок окупаемости нововведений интересует заказчиков любой отрасли и любого размера бизнеса. Три года назад мы добавили в наш калькулятор расчета стоимости данные метрики и теперь готовы поделиться некоторыми выводами на основании собранной статистики. Рассмотрим приблизительные расчеты на двух разных примерах.

1. ЗАМЕНА БИЛЛИНГОВОГО КОМПЛЕКСА СРЕДНЕГО ТЕЛЕКОМ-ОПЕРАТОРА ПРИ ПЕРЕХОДЕ ИЗ TRIPLE PLAY В QUADRO PLAY

Возьмем для примера компанию, которая обслуживает 100 000 абонентов. Основные проблемы, с которыми приходят такие клиенты:

• нет возможности сделать пакетированное предложение из нескольких услуг;
• используемая система не позволяет применять многобалансовость;
• отсутствие возможности применять бонусные и скидочные программы;
• нет возможности добавить в продукт услуги третьих лиц;
• нет возможности конвертировать бонусы партнеров в собственные бонусы;
• предоставляемые услуги ведутся в рамках отдельных договоров;
• нет возможности оперативно повторить тарифы и предложения конкурентов;
• нет программ удержания абонентов и т.д.

Сразу отметим, что цифра в 100 тысяч абонентов вовсе не означает, что компания этим ограничивается. Ведется работа с потенциальными клиентами, с ушедшими абонентами, у которых осталась дебиторская задолженность – поэтому реальные объемы обрабатываемой биллингом информации гораздо больше. Дополнительно следует учесть, что при добавлении к уже оказываемому пакету услуги мобильной связи ею воспользуются примерно 10% текущей абонентской базы. Также не забываем про органический рост оператора и прирост ARPU от внедрения маркетинговых инструментов Forward - это примерно 8-10%, согласно собранной статистике.

Стоимость систем данного класса при поставке по модели on-premise варьируется в районе одного месячного ARPU компании такого масштаба. Соответственно, ROI такого проекта будет в районе 235%, а PP составит 1,5 года. Если комплекс берется в аренду или аренду с правом выкупа, РР вообще нет - так как выручки хватает на покрытие данных расходов.

Теперь посмотрим, какие еще факторы могут уменьшить вышеперечисленные показатели и дополнительно снизить операционные расходы оператора.

1. Работа call-центра. Благодаря настраиваемому интерфейсу, набору горячих клавиш и интеграции карточки клиента с контакт-центром операторы быстрее обрабатывают звонки и отвечают на запросы абонентов. Каждый из 20 сотрудников горячей линии сократит время обслуживания на 20%. Если каждый из них получает в среднем 30 000 рублей, то за год экономия на трудозатратах этого подразделения составит 1 500 000 рублей.
2. Работа маркетинга. За счет внедрения прединтегрированных инструментов CRM, PC, RTM и eShop скорость тестирования, выведения новых акций и предложений компании на рынок существенно экономит дорогостоящие и дефицитные ресурсы маркетинга. У сотрудников появляется время для разработки новых кампаний, сбора аналитики, планирования и тестирования гипотез. На это можно потратить 30-50% освободившегося времени, а это еще около 1 000 000 рублей экономии в год.
3. Работа аналитиков (отчетность).Из-за ведения отчетности в нескольких отдельных системах аналитикам приходится ежемесячно собирать все данные и сводить их в единую отчетность для получения целой картины работы компании. В предлагаемом нами биллинговом комплексе руководство постоянно имеет доступ ко всем основным финансовым метрикам с помощью дашборда, а необходимая отчетность строится в течении нескольких минут. Централизованная аналитика позволяет сэкономить еще около 600 000 рублей в год.
4. Работа ИТ-блока.До внедрения новой системы введение новых предложений и функций превращалось для сотрудников технического отдела в увлекательный квест. Изменения в программе требуются регулярно, и на реализацию их в биллинге специалисты тратят до 80% рабочего времени в месяц. Средняя заработная плата каждого из них варьируется в районе 100 000 рублей. При этом они создают продукт, который никогда не сможет нормально капитализировать. Реструктуризировав это подразделение и оставив пару специалистов для поддержки новой системы, получаем спокойное и предсказуемое развитие системы на 3-5 лет, как следствие - экономию в 2 400 000 рублей ежегодно.
5. Снижение оттока абонентов/прирост клиентской базы.Положительные изменения в работе и быстрый вывод новых предложений на рынок позволят изменить правила работы с абонентами. Некоторые из них передумают менять оператора (использование заградительных и удерживающих предложений), а при средней стоимости привлечения абонента 1 500 рублей это как минимум 1 200 000 рублей экономии в год. Поскольку проникновение близко к насыщению, привлечение новых абонентов возможно в основном за счет их переманивания у конкурента через предложения, мотивирующие сменить оператора. Это еще как минимум 1 200 000 рублей в год.

Суммируем: современный биллинг-комплекс может сэкономить компании 5 400 000 рублей в год. С учетом экономии и выше приведенных расчетов внедрение новой системы может окупиться за 1 год(!), а при аренде нового решения - окупить треть годовых расходов.

2. ПЕРЕНОСИМ БИЛЛИНГ МЕСТНОГО ИНТЕРНЕТ-ПРОВАЙДЕРА В SAAS

Возьмем бизнес поскромнее, наш клиент – интернет-провайдер, действующий в рамках одного города. Количество абонентской базы – 20 000 клиентов. В компании работает 50 человек. А вот и причины, по которым провайдер решил переключиться на облачный биллинг:

• старая программа не масштабируется и не может обеспечить требования бизнеса;
• нужны гибкие маркетинговые инструменты, которых в текущей системе нет;
• нежелание вкладываться в обновление серверов и содержать мини дата-центр;
• трудности с обновлениями из-за многочисленных доработок используемой программы;
• ротация штата компетентных технических специалистов, которые смогли бы поддерживать работоспособность биллинга.

Средняя стоимость аренды OSS/BSS на таких условиях - 600 000 рублей в месяц с учетом размещения в «частном» облаке, итого получаем 7 200 000 в год.

1. Серверы и оборудование. Отсутствие затрат на «железо» и ЦОДы – одно из главных преимуществ облачных сервисов, благодаря которому многие компании выбирают схему аренды. Оборудование и его поддержка обошлись бы нашему интернет-провайдеру с тысячами абонентов в 6 000 000 рублей на покупку и около 1 000 000 рублей в год на содержание мини дата-центра.

   Обслуживание.Учитывая, какую роль выполняет биллинг в компании провайдера, для его поддержки, развития и обновления пришлось бы держать в штате четырех специалистов со средней заработной платой 100 000 рублей. Теперь эти лишняя статья расходов, сокращаем до двух - и дополнительные 2 400 000 рублей ежегодно остаются у компании.

2. Обслуживание. Учитывая, какую роль выполняет биллинг в компании провайдера, для его поддержки, развития и обновления пришлось бы держать в штате четырех специалистов со средней заработной платой 100 000 рублей. Теперь эти лишняя статья расходов, сокращаем до двух - и дополнительные 2 400 000 рублей ежегодно остаются у компании.
3. Работа call-центра. Фактор из прошлого кейса перекочевал и сюда, только у этого клиента в отделе 7 операторов. У каждого из них трудозатраты также сократились на 20%, что дало компании 500 000 рублей сэкономленных денег в год.

Сверимся: после миграции биллинга в облако интернет-провайдер будет ежегодно экономить 3 900 000 рублей при стоимости аренды в 7 200 000 рублей.

Конечно, необходимо рассматривать непосредственно вашу ситуацию и моделировать ее развитие с учетом всех внешних условий. Но даже грубый расчет показывает, что переход на современные инструменты не только дает компании мощный толчок в развитии, но и экономически оправдан.